咨询公司是提供咨询的吗？并不是。
你以为咨询公司是来“提供建议”的，
其实它真正卖的，从来不是“咨询”，
而是——你暂时没有的判断力、说服力、或者责任归属感。
我们总说“请咨询公司来做个方案”“给个建议”——
说白了，就是我们想有人告诉我们：
到底怎么做，能赢，又不背锅。
可别误会，咨询公司不是魔术师。
它解决不了你不愿承担的复杂性，
只能暂时租你一套精致的“解释力”。
咨询不是帮你“想清楚”，
而是帮你“说得漂亮”。
它擅长用模型、数据、话术、图表，
把你本来含糊不清的直觉，
包装成一份“足够被接受的决策逻辑”。
你拿它去说服上级，
上级拿它去推锅董事会，
董事会拿它当合规挡箭牌，
最后谁都满意——除了底层做事的人。
你以为他们给你“新方案”，
其实他们只是把你不敢讲的老问题，
用另一种说法“合法化”。
他们不创造未来，
他们只是让你的过去，看上去更有道理。
真正的问题是：
你为什么需要他们来告诉你你早就知道的答案？
因为你怕负责、怕得罪人、怕定错方向、怕没人背书。
所以你花高价买一套“逻辑结构”，
让“外部专家”替你说出你其实心里已经清楚的事。
你以为你买的是智力，
但真正昂贵的，是你在买一个“责任转移”机制。
这不怪咨询公司。
它们只是你系统里长期缺席“判断力”与“治理能力”之后的自然产物。
你缺组织共识，于是让咨询来当中介；
你缺信任结构，于是让他们“说服团队”；
你怕权力落空，于是让他们来“建议”，你来“采纳”。
这不是咨询，是借刀。
真正成熟的组织，真正懂战略的领导者，
请咨询公司，不是为了“知道怎么办”，
而是为了“校正我的假设，挑战我的盲区”。
咨询公司不是用来告诉你答案的，
它只是照出：你能不能承认你早就知道答案，
但没勇气自己说出口。
真正的“咨询能力”，
不是你外包了多少建议，
而是你内部有没有足够的结构，
能做决策、担后果、敢质疑、会复盘。
别指望别人替你想清楚，
他们最多替你说得通。
其实它真正卖的，从来不是“咨询”，
而是——你暂时没有的判断力、说服力、或者责任归属感。
我们总说“请咨询公司来做个方案”“给个建议”——
说白了，就是我们想有人告诉我们：
到底怎么做，能赢，又不背锅。
可别误会，咨询公司不是魔术师。
它解决不了你不愿承担的复杂性，
只能暂时租你一套精致的“解释力”。
咨询不是帮你“想清楚”，
而是帮你“说得漂亮”。
它擅长用模型、数据、话术、图表，
把你本来含糊不清的直觉，
包装成一份“足够被接受的决策逻辑”。
你拿它去说服上级，
上级拿它去推锅董事会，
董事会拿它当合规挡箭牌，
最后谁都满意——除了底层做事的人。
你以为他们给你“新方案”，
其实他们只是把你不敢讲的老问题，
用另一种说法“合法化”。
他们不创造未来，
他们只是让你的过去，看上去更有道理。
真正的问题是：
你为什么需要他们来告诉你你早就知道的答案？
因为你怕负责、怕得罪人、怕定错方向、怕没人背书。
所以你花高价买一套“逻辑结构”，
让“外部专家”替你说出你其实心里已经清楚的事。
你以为你买的是智力，
但真正昂贵的，是你在买一个“责任转移”机制。
这不怪咨询公司。
它们只是你系统里长期缺席“判断力”与“治理能力”之后的自然产物。
你缺组织共识，于是让咨询来当中介；
你缺信任结构，于是让他们“说服团队”；
你怕权力落空，于是让他们来“建议”，你来“采纳”。
这不是咨询，是借刀。
真正成熟的组织，真正懂战略的领导者，
请咨询公司，不是为了“知道怎么办”，
而是为了“校正我的假设，挑战我的盲区”。
咨询公司不是用来告诉你答案的，
它只是照出：你能不能承认你早就知道答案，
但没勇气自己说出口。
真正的“咨询能力”，
不是你外包了多少建议，
而是你内部有没有足够的结构，
能做决策、担后果、敢质疑、会复盘。
别指望别人替你想清楚，
他们最多替你说得通。